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一

加强顶层设计，搭建“1+N”混改政策体系。为推进省属企业混合所有制改革工作，山东省国资委以《省委办公厅省政府办公厅关于省属国有企业发展混合所有制经济的意见》为统领，2021年出台《山东省国资委关于加强省属企业混合所有制改革全过程监督的实施意见》、《省属企业混合所有制改革后评价工作实施办法》、《关于省属国有相对控股混合所有制企业差异化管控的指导意见（试行）》等政策文件，根据改革深化和实践发展，不断深化认识，不断从实践中总结经验，不断进行政策理论创新，形成了较为完备的混改工作政策体系。这些政策，从理论与实践结合上，从改革初心与发展趋势结合上，从国家重点与基层做法结合上，在混改实施过程、混改后评价、混改企业全面建立灵活高效的市场化经营机制等方面给予了较好的指导作用，其中关于混改后评价和差异化管控政策，在全国范围具有引领示范和创新作用。

混改引战投，实现战略资源优势互补。在推进混合所有制改革过程中，山东通过“优中选优”引战投，2021年11月29日，山东银保监局批复同意安顾财险股份公司（下称“安顾财险”）向泰山财产保险股份有限公司（下称“泰山保险”）增加注册资本人民币6.73亿元，增资后，安顾财险成为公司第二大股东，且与泰山保险具有战略协同作用。公开信息显示，德国安顾保险集团（ERGO）是德国和欧洲主要保险商之一，隶属于慕尼黑再保险集团，业务遍及全球30多个国家，内容涵盖保险、保障和金融服务等多类业务，安顾财险系德国安顾集团股份有限公司全资子公司，业务涉足多个领域，包括寿险、财险、健康险、旅行救援和健康管理服务等。泰山保险引战安顾财险，将借助其或其关联方在财产险领域（尤其是车险、农险、健康保险和其他财产险）的经验，以及再保险能力、信息技术、销售渠道的优势，将扩大泰山保险现有的商业活动，并发展新的合作伙伴关系、商业模式和数字技术，增强资本实力，发挥国有资本的带动和放大效应。

混改引机制，助力企业高效率运行。推动国有企业混改从“混资本”转向“改机制”，建立规范的治理机制和激励约束机制，推动混改企业提高经营效率，是国有企业改革的关键环节和混改实施的主要目的。山东省属水发集团以混改为抓手，在公司管控机制、市场化经营等方面破解诸多难点。

在股权结构设计上，水发集团合理设计和调整优化混合所有制企业股权结构，拓宽社会资本参与渠道，努力引入多个战略股东，三个以上股东占混改企业比例45%，成为相对控股企业，逐步形成稳定而充满活力的股权结构。实现了管资本的职权与国资监管机构的分离。

在运行机制设计上，由集团派驻董事长、财务总监等核心人员，保留原管理团队负责生产经营，把民企机制灵活、市场敏锐的特点和国有企业资金、管理、品牌等优势有效融合，充分发挥国有企业体制优势和民营企业的机制优势。

二

深化授权放权，加速国资监管体制改革。继续深化国资监管体制改革，探索以管资本为主的国资监管体制试点改革，是山西省深化国资国有企业改革的点睛之作。

授权放权更充分。山西省政府直接把所有省属企业资产2万多亿元授权山西省国有资本运营公司运营，省国资委把发展战略、企业重组、资本收益、产权（股权）流转、资本运作、企业经营业绩考核等出资人管资本职责全部转授给省国有资本运营公司，赋予公司相对完整的出资人职责。山西国资公司作为总资产超过2万亿元，汇集了全部省属煤炭、能源、冶金、电力、装备制造、基础设施建设、消费等多领域国有资产于一体的省属国有资本投资运营平台，直接管理山西省全部省属企业，包括22家省管企业和6家直管企业，彻底实现了管资本的职权与国资监管机构的分离。

国资运行更规范。山西国资公司发布《山西省国有资本运营有限公司履行出资人职责指引》，紧紧围绕国资运营公司市场化管资本的职责定位，聚焦国有资本“进退流转保”平台功能，从战略规划、投资管理、资产流转、改革改组、债券发行、风控审计、业绩考核、资本收益等各个方面，分七类33个子项，明确了国资运营公司履职事项、主要内容、工作流程，细化了公司各部门工作职责，并对工作内容进行标准化、程序化、图表化呈现。还制定、发布了《山西省国有资本运营有限公司授权放权清单（2020版）》，在战略规划、投资决策、资产重组、薪酬激励等领域，向旗下的省属企业进一步明确管理主体、实施授权放权。

提升国资运营水平，全面履行管资本职责。山西国资公司全面履行出资人管资本职责，建立健全对省属企业投资决策经营的支持机制、止损机制和平滑机制，国有资本市场化、法治化、专业化运营水平有效提升。

加强投资管理。发布《省属国有企业投资项目负面清单（2021版）》，对房地产业投资、投资金融机构、四级子企业新增投资以及高负债企业投资实施穿透式监管。建立以债务警戒线为核心的管控制度，严控高负债企业非主业投资、计划外投资、超计划投资以及表外投资。

加强考核管理。严格“一企一策”目标考核，突出效益目标、价值创造、行业对标、补齐短板和底线考核，强化考核“指挥棒”作用，引导企业找差距、补短板、强弱项，加快高质量转型发展。

加强监管平台建设。开发建设国有资本穿透式监管平台、供应链金融服务平台和数智化综合服务平台，实现对省属企业人、财、物、产、供、销全流程实时动态监督。

三

四川省以起步即冲刺、开局即决战的决心和力度，围绕“加快形成战略作用更加巩固、产业布局更加优化、运营管理更加高效、竞争能力更加凸显的四川国资国企高质量发展现代化体系”的目标要求和主攻方向，锚定“1+6”重点专项改革行动，加深落实改革效果，不断提高“川字号”国有企业品牌影响力。

聚焦整合重组，优化调整国资国企布局和结构。根据四川省产业发展战略，调整国资国企布局，把国有资本优化到重要行业、关键领域及前瞻性、战略性、新兴产业，持续提升国有资本配置和运行效率。重组四川省交投集团和四川省铁投集团设立蜀道集团、整合省属生态环保资产组建四川省生态环保集团、整合发展四川省属企业旅游资产，通过整合重组，有序推进产业集中度提升、国有资本规模扩大及实现规模效益。截至2021年底，蜀道集团资产总额突破万亿元，营业收入超2200亿元、利润总额超75亿元，“1+1>2”融合式聚变效应显现，今年有望进入世界500强；生态环保集团资产总额353.3亿元、营业收入75.8亿元、利润总额6.4亿元，同比分别增长81%、56%、155%，形成以产业链集群发展为核心、四川发展大平台为支撑、技术创新为引领的省级生态环保产业发展新格局。

聚焦市场化改革，充分激发国有企业活力释放动能。四川省国有企业聚焦重点难点问题，通过企业内部规范董事会建设、用人机制改革、管理机制完善等，在国有企业核心竞争力提升、经营绩效持续改善、债务危机化解等方面均取得实质性重要进展，其国有企业改革真正产生从量变到质变的改革实效。省生态环保集团深化市场化改革，围绕法人治理机制完善，组建了“外大于内”的公司董事会和围绕战略制定、投资决策、风险防控等职能的专门委员会，集团经理层全部实现市场化选聘，集团先后入选国务院国资委“国有重点企业管理标杆企业”“国有企业公司治理示范企业”。川煤集团作为四川省国有重要骨干能源企业，同时并行实施“留债+债转股”模式下的司法重组与“资产重组、精简管理层级、推行全员竞聘上岗、减轻企业负担”等内部改革深化措施，深入推进市场化改革，妥善化解了债务危机，克服煤炭行业转型阵痛，企业生产经营状况得到改善，实现扭亏为盈，持续盈利能力不断增强。通过“司法重整+深化内部改革”的系列组合拳，集团资产负债率由重整前134%降低至78%，原23家二级公司重组为5家，形成扁平化3级管理体系，管理成本下降15%。