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一、前言

二、集团财务管控的重点 

1.加强现金流量管理，增强集团应变能力，改善集团财务状况。

现金流管理在集团生产经营和资本运作中发挥着重要作用，现金流量作为企业价值的驱动因素，一定程度上反映着集团经营稳定性及潜力。加强现金流量管理，一方面要开源节流，扩大收入来源，严格控制成本费用；另一方面可加强短期投资的现金流动，合理运用外部资金来改善企业现金流量状况。集团发展应该以市场为导向，深入开展市场调研活动，采用先进生产技术，增强企业适应市场需求的能力，扩大收入来源，减少产成品对资金的占用。对三大费用进行合理控制，杜绝不必要现金开支。

合理运用外部资金，保持合理适当的负债水平，利用财务杠杆效应获取权益资本收益。采取各种促销优惠政策扩大现销比例，压缩赊销，把对应收账款的催收放在和产品销售同等重要的地位。正确编制与执行采购计划，保持合理库存，减少存货对现金的占用，加快资金循环和回收。通过对集团资金的集中管理和统一调配，从收支两条线上把握住集团的资金流动，保护现金资产的安全性，不仅可降低资金成本，而且能发挥集团资金的整体优势，从而大大提高集团资金的使用效率，优化企业的资本结构，实现集团财富最大化。

2.建立健全集团财务内控管理机制，推进集团发展战略实施，企业的一切决策应统驭在内部控制之下。

集团财务内控管理制度是从财务的角度对集团生产经营活动进行监督和控制，发挥财务部门的“监控器”职能。要建立健全集团财务内控管理机制，以集团生产经营活动、会计核算系统、资产、负债和所有者权益为对象，规定集团经营业务发展必须遵守的方针、政策，规定控制经营活动的方法、措施、程序，规定会计核算应遵循的原则、方法和程序，规定资产购买、验收、保管、维护、领用等部门和环节的手续、程序、职责和权限，如编制和审核会计凭证、复式记账法、定期盘存制、会计稽核检查，材料验收入库及限额领用出库控制、产成品出入库控制、资产定期清查等制度。

集团涉及的成员企业多，地域分布较广，下属各分支机构业务往来复杂繁多，通过建立健全统一的财务内控管理机制，避免集团及下属公司盲目投资、担保、扩张、理财、借款和放权行为，保证集团经营活动的合法性和有效性，保证会计信息资料的正确性和可靠性，保护集团资产的安全完整，规范集团的资本结构和财务结构，提高资金使用效率，推进集团发展战略的实施。

3.实施全面预算管理，有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营和发展目标。

预算管理与监控已成为集团财务管理工作的重要内容和衡量管理水平高低的指标。全面预算管理是一种集战略化、系统化、人本化和价值化理念为一体的全员、全方位、全过程现代企业管理工具，具有全面控制力和约束力。

集团涉及成员单位众多，为确保集团整体财务目标的实现，建立可覆盖集团及内部各公司生产经营过程的全面预算管理制度，达到“分散权责、集中控制”的目标。围绕资金收支，以经营利润为目标，对未来经营活动进行计划与控制，做好销售预算、经营预算和报表预算，将集团的各项经济行为纳入以市场为导向、低费用成本控制的管理轨道，同时通过对物资流、资金流、信息流的同步总体控制，充分发挥财务部门在集团整个生产经营活动中的纽带与动态监控作用，有效组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营和发展目标。

4.完善财务人员委派制，发挥外部审计的作用，加强集团财务监督与管理。

在企业所有权和经营权相分离的法人治理结构下，集团内存在多层次较复杂的委托代理关系，由于所有者和经营者的信息不对称，利益目标有时会出现偏离，为使集团内部利益得到统一，集团公司应实行财务委派制，集团公司以出资人身份向子公司、分公司委派财务人员，主要是对财务总监或财务经理的任免、考核、奖惩、待遇等进行统一管理，为子公司、分公司提供管理控制所需的财务会计信息和经营决策信息。

目前，国内各大集团公司治理结构在一定程度上影响了内部审计的独立性，为了控制经营风险，加强对集团内部各单位的监督和管控，应发挥外部审计的作用。外部审计担负着识别会计信息风险、降低会计信息成本是投资者和经营者极为重要的利益保障机制。在外部审计模式下，集团所有者、会计师、经营者分别是委托人、审计人、被审计人，三者身份独立明确，形成相互制衡的审计关系，从而保证了注册会计师工作的准确可信性。通过完善财务人员委派制，发挥外部审计的作用，加强对子公司、分公司的财务控制和监督，促进集团财务管理目标的实现。

5.推进财务管理创新，逐步实现财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级。

大多数集团公司的财务管理模式仍处于低层次的核算型阶段，无法满足集团发展扩张的需要。财务职能不能仅限于基础的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，而应该把重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次。未来的财务部门，要突破传统财务管理模式，使更多的财务管理人员能够从集团战略的高度看待财务管理工作中的问题，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供经营发展建议的管理职能中。

财务人员通过接触大量的国内外前沿性财务管理知识和信息，深入了解相关国际财务规则并借鉴国际企业的成功经验，运用财务运营和公司治理等方面的知识，把握宏观经济走势与行业发展趋势，对集团的风险进行有效的判断、预测、防范与控制，在集团内部形成以财务管理工作为核心，各职能部门相互配合协调的财务管理体系，协助集团管理者掌舵未来发展方向，最终实现财务管理工作的创新和转型，更好地为集团的发展服务。

 三 、集团财务管控的思路

【案例】万科的财务管控模式

①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构。

②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付，都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。

③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。

④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务各部门。